Qué es un MRP: por qué el cálculo es la parte fácil

Son las 17:30 de un jueves y el jefe de compras tiene que cerrar el pedido de la semana que viene al proveedor de chapa.

Abre la pantalla de stock: 340 unidades. Sabe que no son 340. La semana pasada hubo un consumo que nadie apuntó, en el muelle hay dos palés sin ubicar y el material que devolvió un cliente sigue contado como bueno. Así que hace lo que lleva doce años haciendo: mira el número, le quita un poco a ojo, le suma un margen por si acaso y pide.

Lo que acaba de pasar ahí no es un fallo de esa persona. Es exactamente el cálculo que hace un MRP, ejecutado a mano y con peores datos. Y explica por qué tantas fábricas contratan un sistema de planificación esperando que resuelva el problema, y lo que descubren unos meses después es que el problema nunca estuvo en el cálculo.

Lo que vas a encontrar aquí

• Qué es un MRP
• El cálculo de un MRP cabe en una servilleta
• Tres datos deciden si tu MRP acierta
• El plan va a cambiar, y eso no es un fallo
• Dónde vive el MRP: módulo, herramienta suelta o MOM
• Por dónde empezar sin cambiar de sistema
• Fuentes

Qué es un MRP

MRP son las siglas de Material Requirements Planning, en español planificación de necesidades de materiales. Es el sistema que, para cada referencia de tu almacén, responde a tres preguntas: qué hace falta, cuánto y para cuándo.

Para calcularlo necesita seis cosas, y las necesita todas:

• La demanda: pedidos de venta confirmados y previsión de lo que aún no ha entrado.
• El escandallo: qué lleva cada producto y en qué cantidad, nivel a nivel.
• El stock disponible: lo que hay, no lo que debería haber.
• Las compras en curso: lo que ya está pedido y cuándo llega.
• Los plazos: cuánto tarda tu proveedor en servir y cuánto tardas tú en fabricar.
• Tus reglas: stock mínimo, lote mínimo o múltiplo de compra, cobertura deseada.

Conviene fijar dos cosas desde el principio, porque son las que más se confunden en una demo.

La primera: un MRP no decide, propone. Escupe una lista de compras y de órdenes de fabricación con fecha, y un planificador la revisa y la confirma. Un sistema que lanza pedidos solo, sin que nadie los mire, no es un MRP maduro: es un MRP en el que nadie confía lo suficiente para haberle puesto un freno.

La segunda: un MRP no secuencia. Te dice que necesitas 500 piezas terminadas para el día 14. Decidir en qué máquina, en qué orden y con qué cambio de utillaje es trabajo de un secuenciador, que es un problema matemático distinto y bastante más duro — lo desmenuzamos en la serie sobre construir un secuenciador moderno.

Por último, el nombre te suena de otro sitio por una razón: el MRP es el abuelo de tu ERP. Nació en la fábrica en los años sesenta, creció hasta el MRP II y de ahí salió, ya vaciado de planta, el software que hoy usa tu administración. Esa historia — y por qué el viaje de vuelta no funciona igual de bien — la contamos en cómo los ERPs dominaron el mundo.

El cálculo de un MRP cabe en una servilleta

Cuatro pasos. Siempre los mismos.

1. Coge la demanda. Lo que hay que entregar y en qué fecha.
2. Explosiona el escandallo. Multiplica cada producto por lo que lleva, y baja por los niveles hasta llegar a lo que se compra.
3. Resta lo que ya tienes. Stock disponible más compras en camino. Lo que queda es la necesidad neta.
4. Colócala en el calendario. Retrocede desde la fecha de entrega el tiempo de fabricación y el plazo del proveedor. Ahí está el día en que hay que pedir o lanzar.

Un MRP propone. Quien firma sigue siendo el planificador.

Con números. Tienes que entregar 100 unidades de un producto que lleva 2 componentes cada una: necesidad bruta de 200. En almacén hay 120 y vienen 30 de camino, así que dispones de 150 y tu necesidad neta es de 50. El proveedor tarda 15 días laborables y la fabricación arranca el 6 de octubre: el pedido tiene que salir antes del 15 de septiembre.

Y eso es todo. Es aritmética de primaria.

Lo que se complica no es el concepto, es el volumen: 800 referencias activas, escandallos de tres niveles, media docena de pedidos que se mueven cada semana y un proveedor que hoy sirve en 12 días y el mes que viene en 25. Ese cálculo lo puedes hacer en Excel una vez. Lo que no puedes hacer en Excel es hacerlo todas las mañanas, para todo el catálogo, sin equivocarte.

Tres datos deciden si tu MRP acierta

Hasta aquí la mecánica, que es la parte que te van a enseñar en cualquier demo. A partir de aquí, lo único que de verdad determina si el plan que sale mañana por la mañana se puede firmar o se corrige a ojo.

Son tres datos. Ninguno de los tres se arregla comprando software: el MRP los consume, no los produce.

1. El stock que el sistema cree que tienes

El paso 3 del cálculo es una resta, y una resta hereda el error de sus operandos. Si tu stock está inflado en 80 unidades, la propuesta de compra viene corta en 80 unidades. No hay algoritmo, previsión ni inteligencia artificial que proteja de eso, porque el sistema no tiene forma de saber que el número es falso.

Lo interesante es dónde se rompe. Casi nunca en el inventario anual, que se hace bien. Se rompe en el consumo del día a día: el material que se saca de la estantería a media mañana y se apunta al final del turno, o al día siguiente, o nunca. Es el mismo eslabón que falla en la trazabilidad por lotes, y por el mismo motivo: es el único registro que le pides a alguien que tiene las manos ocupadas.

Hay una señal muy fiable para saber si lo tienes o no. Si tus compradores le suman un margen a lo que propone el sistema, el sistema no tiene el dato. Y ese margen no es prudencia: es un préstamo que te haces a ti mismo y que pagas todos los meses en almacén inmovilizado.

2. El escandallo que nadie ha vuelto a mirar

Si el stock es el dato que se rompe más a menudo, el escandallo es el que rompe más cosas cuando se rompe. Un error de stock afecta a una referencia y se corrige en el siguiente recuento. Un error de escandallo afecta a todas las órdenes de ese producto, a todas las compras que derivan de él y a todos los costes que calcules con él, indefinidamente, hasta que alguien se dé cuenta.

Y compone. Un escandallo no es un dato: son cuarenta.

Ejemplo ilustrativo. El 2 % de error por línea parece poco hasta que lo elevas a cuarenta.

Con un 98 % de acierto en cada línea — que es un número que sonaría bien en cualquier reunión — un producto de 40 componentes tiene menos de un 45 % de probabilidad de estar entero. Baja el acierto por línea al 95 % y te quedas en el 13 %. La aritmética es implacable: 0,98 elevado a 40 es 0,45.

Dónde se rompe: en el cambio que se comunicó de palabra. Ingeniería sustituye un tornillo por otro equivalente, se lo dice al encargado, el encargado se lo dice al operario, y el sistema sigue pidiendo el tornillo viejo durante ocho meses. En escandallos de varios niveles el error sube hacia arriba y aparece donde nadie lo va a buscar.

Y no, la solución no es auditar los 800. Es auditar los 20 que son el 80 % de tu volumen y, sobre todo, dejar de aceptar que un cambio de escandallo viaje de boca en boca.

3. El plazo de entrega que en realidad es un rango

El cuarto paso del cálculo retrocede en el calendario usando el plazo del proveedor. Y ahí metemos, casi todos, el número del catálogo: 15 días.

Pero 15 no es el plazo. Es la media de un rango que va de 12 a 25 según la carga que tenga el proveedor, la época del año y lo bien que le caigas. Planificar con la media significa, por definición, llegar tarde aproximadamente la mitad de las veces. Y llegar tarde con el material es precisamente lo que genera las compras urgentes, los portes exprés y las llamadas del viernes — es decir, todo aquello que querías eliminar cuando pensaste en poner un MRP.

La corrección no es subir el stock de seguridad de todo, que es caro y perezoso. Es medir. Y aquí viene la buena noticia:

El plazo que tienes que meter en el sistema no es el que te dice el proveedor. Es el que te dicen tus propios albaranes.

Fecha de pedido contra fecha de recepción, últimos doce meses, por proveedor y referencia. Ese dato ya lo tienes. Coge el percentil 90 en las referencias cuyo retraso te para la línea, y la media donde da igual llegar dos días tarde.

El plan va a cambiar, y eso no es un fallo

Hay una experiencia que tiene todo el que ha estrenado un MRP: un cliente mueve un pedido dos semanas, se relanza el cálculo, y de repente cambian treinta propuestas de compra que ya estabas a punto de confirmar. La sensación es que el sistema es inestable. Es un comportamiento tan conocido en la literatura de planificación que tiene nombre propio: nervousness.

La reacción instintiva es la peor: ejecutar el MRP una vez al mes para que se esté quieto. Eso no te da un plan estable, te da un plan de hace un mes.

Lo que se hace es congelar un horizonte. Dentro de las próximas dos semanas — o el plazo que marque tu proceso — las órdenes son firmes y solo las mueve una persona, con criterio y sabiendo lo que rompe. Más allá de ese horizonte, el MRP propone lo que quiera y cambia de opinión todas las mañanas, que es su trabajo.

Un MRP que no cambia de opinión no está planificando. Está imprimiendo.

Dónde vive el MRP: módulo, herramienta suelta o MOM

Aquí hay un dato que cambia la conversación: en 2025, el 60,4 % de las empresas españolas de 10 o más empleados ya tenía un ERP para compartir información entre áreas, según Eurostat. Traducido: la mayoría de las fábricas que planifican en Excel ya han pagado por un módulo de planificación. No lo usan porque no se fían de él.

Y no se fían por lo que hemos visto arriba. Un MRP hereda la calidad de los tres datos que consume, así que la pregunta relevante no es qué MRP tiene más funcionalidades, sino de dónde saca cada dato.

Nada de esto va de calidad de software. El módulo del ERP funciona perfectamente bien en las empresas donde el almacén se mueve de verdad en el ERP, que existen y no son pocas. Y un MRP independiente es una opción razonable si ya tienes resuelto quién le da el stock bueno.

El problema es que en una pyme industrial el stock no se mueve en el ERP. Se mueve en la estantería, y alguien lo cuenta después. Y ahí un MRP que sincroniza siempre planifica sobre una foto de ayer.

Por eso la planificación de materiales, en el modelo que usa la industria, no es un producto suelto: es una actividad del nivel de operaciones. La norma IEC 62264 — la que estandariza esto — la sitúa en el mismo nivel 3 que la ejecución de producción, el almacén, la calidad y el mantenimiento. Es decir, exactamente el alcance de un MOM.

En Bold la planificación no consulta el stock: vive sobre él. El movimiento que hace el operario cuando consume material es el mismo dato que el cálculo resta esa misma mañana; el escandallo que usa es el que ingeniería mantiene en la pantalla donde se fabrica; y las asignaciones se recalculan cuando cambia la fecha de una orden o de un pedido, de forma que el planificador ve en una lista qué órdenes puede lanzar, qué pedidos puede expedir y cuáles están esperando material y a quién.

Que eso sea posible no es mérito de nuestro MRP. Es mérito de que el MRP comparte modelo de datos con la ejecución en planta y con el almacén, en lugar de hablar con ellos por la noche. Bold es un MOM; la planificación es una de las áreas que cubre.

Por dónde empezar sin cambiar de sistema

Ninguno de estos cuatro pasos requiere comprar nada, y los cuatro se pueden hacer este mes.

• Audita el escandallo de las referencias que son el 80 % de tu volumen. Suelen ser veinte. Es una tarde de ingeniería y es, con diferencia, lo que más mueve la aguja.
• Saca tus plazos reales de tus albaranes. Fecha de pedido contra fecha de recepción, doce meses, por proveedor. Sustituye el plazo del catálogo por tu percentil 90 donde el retraso duela.
• Cierra el registro del consumo en el puesto. Es el dato que casi nadie tiene y del que dependen los otros dos. No hace falta hardware: hace falta que se registre donde ocurre la acción y en dos toques, que es lo que decide si la digitalización de la planta acaba teniendo datos o no.
• Congela un horizonte antes de automatizar nada. Decide cuántas semanas son firmes. Es una reunión, no un proyecto.

Hecho esto, un MRP te va a dar un plan que se puede firmar. Sin hacerlo, te va a dar la misma cifra que el jefe de compras del principio, solo que más rápido y con más aplomo.

Fuentes

• IEC 62264-1:2013 — Enterprise-control system integration, Part 1: Models and terminology: define el dominio de manufacturing operations management (nivel 3) y su interfaz con el nivel de empresa. Es el marco que sitúa la planificación de materiales como una actividad de operaciones.
• ISA-95, International Society of Automation — comité y modelo del que deriva la norma anterior, y origen de la jerarquía de niveles entre control de planta y sistemas de empresa.
• Eurostat, isoc_eb_iip — Enterprises who have ERP software package to share information between different functional areas: 60,4 % en España en 2025, empresas de 10 o más empleados.
• INE, Encuesta sobre el uso de TIC y comercio electrónico en las empresas — datos oficiales de digitalización de la empresa española, con los que contrastar el grado de adopción de software de gestión por tamaño y sector.

Conclusión

Un MRP es una máquina muy buena convirtiendo datos en decisiones de compra y de fabricación. Y precisamente porque es buena, amplifica lo que le des. Con stock real, escandallo vivo y plazos medidos, te devuelve un plan que puedes firmar sin releerlo. Con los datos que tiene la fábrica media, te devuelve muy rápido y con mucha convicción el mismo número que alguien se habría inventado a ojo.

Así que la pregunta útil no es qué MRP comprar. Es dónde se escribe el dato del que va a comer.

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